Een lerende organisatie worden? Ontdek waarom het (nog) niet lukt

Ik kom regelmatig de term ‘lerende organisatie’ tegen in visiedocumenten. Dat is mooi, alleen ontbreekt het in praktijk vaak aan een concrete uitwerking: “Wat bedoelen we met lerende organisatie, wat hebben we ermee voor ogen en hoe ziet dat er bij ons uit?”

En dus blijft het vaak een papieren werkelijkheid.

Dat vind ik een gemiste kans, want de leerfunctie in een organisatie zou geen bijzaak moeten zijn. Als je het mij vraagt is werken aan het lerend vermogen in je organisatie één van de primaire kerntaken; een continue ontwikkelproces om gewenste veranderingen en vernieuwingen vorm te kunnen geven.

Introductie van de lerende organisatie

In 1990 schreef Peter Senge voor het eerst over het concept van de lerende organisatie in zijn boek “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”. Hij legt de principes en praktijken uit die nodig zijn om je organisatie te transformeren tot een plek waar voortdurend leren, innoveren en aanpassing centraal staan. 

Het boek heeft wereldwijd organisaties geïnspireerd en beïnvloed en het is een goed handboek. Maar in de praktijk blijkt het toch lastig om handen en voeten te geven aan zijn uitwerking. Misschien omdat het zo diep ingrijpt in het denken en handelen van mensen. Of omdat er geen kant en klaar plan voor bestaat.

Toch moedig ik je aan om je er eens in te verdiepen en je processen kritisch onder de loep te nemen; hoe is het gesteld met het leervermogen van jouw organisatie?

Met dit blog wil ik je helpen te reflecteren op je eigen situatie en aanknopingspunten te vinden om ermee aan de slag te gaan.

Voorkom een lerende organisatie op papier

Ik zie drie mogelijke oorzaken van situaties waarin het concept ‘lerende organisatie’ geen praktische werkelijkheid wordt. 

Ten eerste het ontbreken aan betekenis; wat bedoelen we ermee en wat hebben we voor ogen? Er is een vertaling nodig van het concept naar een betekenisvolle uitwerking voor je eigen context. Een heldere visie en lonkend perspectief waar mensen zich aan kunnen verbinden en waar je processen aan kunt toetsen.

Dat brengt ons meteen bij de tweede oorzaak: want er bestaan veel misverstanden over wat een lerende organisatie inhoudt en dat bemoeilijkt de ontwikkeling ervan.

Een derde oorzaak dat het (nog) niet lukt ligt in het feit dat de visie niet uitgewerkt wordt in gedrag en ondersteunende processen.

Misschien vraag je je af welk gedrag je in een lerende organisatie zou kunnen zien. Denk aan:

• Fouten, mislukkingen of tegenvallers worden openlijk besproken. Ze worden gebruikt als kans om van te leren en inzichten te verkrijgen. Men onderzoekt de oorzaken en verbeterpunten voor de toekomst. 
• Mensen delen hun opgedane kennis en ervaringen actief met elkaar. Iedereen is een expert op zijn of haar gebied en wordt gestimuleerd om via formele of informele wegen deze kennis te delen. 
• Mensen brengen op eigen initiatief nieuwe ideeën in. Zo werken ze aan verbeteringen van werkprocessen en innovatieve oplossingen van diensten of producten. Er is ruimte om hiermee te experimenteren. 
• Mensen reflecteren regelmatig op hun eigen prestaties en die van collega’s. Ze zoeken naar manieren om zichzelf verder te ontwikkelen. Het werk en ieders aandeel wordt structureel geëvalueerd. 
• Er worden vragen gesteld over de denkbeelden die ten grondslag liggen aan het handelen. Om deze vervolgens te bediscussiëren en indien nodig bij te stellen. 
• Mensen werken vanuit een intrinsieke motivatie om bij te dragen aan de gemeenschappelijke visie. Zij kunnen de gemeenschappelijke visie benoemen en stemmen hun handelen daar op af.
• In teams leren mensen samen en van elkaar door kwesties bespreekbaar te maken. Vooronderstellingen worden opgemerkt en besproken.
• Leiders stimuleren en ondersteunen mensen in bovenstaand gedrag. Zij erkennen de leerfunctie als een van de primaire kerntaken en voelen zich hier verantwoordelijk voor.

Van doel naar doen

Het werken aan een lerende organisatie raakt alle processen in je organisatie. Niet alleen de vaardigheden en bereidheid van individuele medewerkers, maar net zo goed de manier waarop het werk is ingericht, hoe processen zijn georganiseerd, je organisatiecultuur en het leiderschap. In dat kader kun je ook spreken van ‘lerend organiseren’.

Waarom je een lerende organisatie wil zijn

Iedere organisatie heeft te maken met ontwikkelingen. En tegenwoordig volgen die elkaar veel sneller op dan vroeger. Hierdoor kan het nodig zijn om bijna doorlopend je diensten aan te passen of te vernieuwen. Tenminste, als je toekomstbestendig wil zijn. De enige weg is via het lerend vermogen van je mensen én je organisatie als geheel. Zo beweeg je flexibel mee op de golven van ontwikkelingen in de omgeving.

Maak van leren en ontwikkelen daarom één van de primaire kerntaken. En niet iets ‘naast het werk’ of een secundaire arbeidsvoorwaarde die mensen tevreden moet stellen in hun werkgeluk.

Zo begin je

Om de betekenis van het concept te laden, kun je beginnen met het analyseren van de eisen die de omgeving stelt aan het leervermogen van je organisatie. Welke dat zijn verschilt nogal per organisatie en context. Wat zijn de uitdagingen voor onze organisatie?

Vervolgens kijk je waar je nu staat. Een goede manier om dat te doen, is door te achterhalen welke factoren het leervermogen op dit moment in de weg staan. Dat kan overkomen als een wat negatieve benadering, maar voor mij ligt er een uiterst optimistische visie aan ten grondslag.

Namelijk het vertrouwen dat het leervermogen in potentie al aanwezig is. Door belemmerende factoren te detecteren en te transformeren speel je die potentie vrij.

Deze werkwijze kwam ik tegen in een bijdrage van Saskia Tjepkema, met de titel ‘Bouwen aan een lerende organisatie via het opsporen van leerblokkades’ (2002). Zij beschrijft daarin onder andere factoren die het lerend vermogen van organisaties kunnen belemmeren. Ik besloot deze inzichten te gebruiken als inspiratie voor dit blog.

Individuele leerblokkades

Een organisatie bestaat uit mensen daar vindt het leren plaats. De grenzen van het individuele leervermogen bepalen mede de grenzen van het lerend vermogen van de totale organisatie.

Dit betekent dat individuele leerblokkades het leervermogen van een organisatie behoorlijk kunnen belemmeren. Natuurlijke eigenschappen zoals nieuwsgierigheid, spontaniteit en experimenteerdrift leren mensen in de loop van de jaren vaak af. In plaats daarvan ontwikkelt men angst om fouten te maken of feedback te vragen.

Het is niet vanzelfsprekend dat mensen hun kwetsbaarheid tonen op het werk. De neiging om zwakke punten te verbergen en zo de eigen positie veilig te stellen is soms groter. 

De werkomgeving heeft overigens een grote invloed op het versterken of verminderen van deze leerblokkades.

Communicatieve en cultuurgebonden leerblokkades

Het gaat hier om de manier van denken en doen en de onderlinge communicatie in je organisatie. Ik noem zeven verschijnselen die je mogelijk herkent:

TE VEEL HECHTEN AAN VEILIGHEID

Als er geen directe of zichtbare aanleiding is voor vernieuwing, ontbreekt bij mensen vaak de drang om nieuwe ervaringen op te willen doen. 

Dit risico doet zich met name voor in goedlopende en succesvolle organisaties en teams. Hoe langer dingen hetzelfde blijven, hoe steviger mensen zich eraan gaan hechten. En hoe minder ze open staan voor nieuwe ideeën en veranderingen. 

BLINDE VLEK VOOR SLUIMERENDE ONTWIKKELINGEN

Organisaties die voortdurend bezig zijn met acute gebeurtenissen en incidenten, zien niet dat er zich intussen allerlei (ongewenste) ontwikkelingen afspelen. Pas als het zich ontpopt als ‘probleem’ komen ze in actie. 

Hierdoor blijft het werk gericht op ‘brandjes blussen’ of van de ene crisis in de andere vallen. Reactief in plaats van proactief.

Er wordt geen tijd en ruimte ervaren om stil te staan bij wat er zich buiten de hectiek van alledag afspeelt.

STERKE ACTIE-GERICHTHEID

Sommige organisaties hebben een sterke drive om problemen zo snel mogelijk op te lossen. Ze besteden te weinig aandacht aan de oorzaak of aanleiding van een probleem, waardoor oplossingen het karakter van symptoombestrijding hebben.

Het onderzoeken van problemen wordt als tijdverspilling gezien. “We weten al hoe het zit, we moeten gewoon …. doen”.

Het probleem van te sterke actiegerichtheid is dat de kennis en ervaring in de organisatie niet benut én niet vergroot wordt. Snel oplossen is de norm.

NEGATIEF OMGAAN MET FOUTEN

Door fouten met elkaar te bespreken en te analyseren, ontdek je wat er beter of anders kan. Dit is een hele effectieve manier van leren. In veel organisaties wordt echter negatief met fouten omgegaan. Wanneer er iets mis gaat, wordt dat liefst zo snel mogelijk vergeten of in de doofpot gestopt. Of er wordt een schuldige aangewezen.

Naast dat er van de betreffende situatie niet geleerd wordt, zullen mensen hierdoor hun missers liever verbergen en kunnen ze terughoudend zijn om te experimenteren met iets nieuws.

Overigens geldt ditzelfde voor hoe je omgaat met successen.

DEFENSIEVE HOUDING 

Wanneer er een ingrijpende verandering of vernieuwing nodig is, zijn mensen geneigd zichzelf te beschermen. Morrelen aan bestaande doelstellingen en normen roept veel onzekerheid bij mensen op. Met als gevolg dat mensen onbewust in hun defensieve routines schieten. Ze hebben het gevoel dat ze zichzelf en de situatie moeten verdedigen en vertonen een vlucht-, vecht- of bevriesreflex. 

Het leervermogen is (tijdelijk) niet beschikbaar. 

Omdat het hele logische, normale reacties zijn op een situatie waarin het vertrouwde dreigt weg te vallen, kun je ze niet vermijden. Het bevorderen van zelfkennis, openlijk bespreken van reacties en bevestigen dat het volkomen normaal is kan ruimte geven om ervan te leren.

PROBLEEM MET ERVARINGSLEREN 

In organisaties waar werkprocessen in kleinere taken zijn opgeknipt, (over-)zien mensen vaak de gevolgen van hun eigen beslissingen of acties niet. Deze doen zich op een andere plek voor, of worden pas na lange tijd merkbaar. 

Als het daarbij óók ontbreekt aan uitwisseling en afstemming tussen mensen die ieder een stukje van de keten uitvoeren, beperk je de mogelijkheid om te leren van wat er beter of anders kan.

GEBREK AAN HIERARCHISCHE INFORMATIESTROMEN

Problemen en ervaringen van medewerkers komen niet altijd bij het management terecht. Andersom geldt hetzelfde. Als informatie over de te volgen strategie en de effecten daarvan in de praktijk blijft steken, beperkt het leren zich tot een klein groepje betrokkenen. En dat is te weinig om verandering te realiseren.

De oorzaak zit zowel bij de zender als de ontvanger in de verticale lijn. Soms wordt het belang van doorspelen onvoldoende gevoeld. Of staan partijen niet altijd open voor ideeën en ervaringen. Mensen zijn hierdoor geneigd informatie achter te houden.  

Structuurgebonden leerblokkades

Het gaat hier om leerblokkades die ontstaan door de manier waarop de organisatie is ingericht. 

DE ORGANISATIE IS GERICHT OP EEN STABIELE SITUATIE

Organisaties die in een veranderende omgeving opereren, hebben soms een organisatiestructuur die nog altijd gebaseerd op traditionele managementprincipes. De oude manier van denken is niet mee veranderd.

Door het efficiëntie-denken, taakgerichte afdelingen, specialisaties en functies, ontbreekt de kans om te leren van elkaar over die structuur heen. Ook het strikt scheiden van beleid en uitvoering beperkt de onderlinge interactie waardoor samen leren moeilijk is.  

STRIKTE AFBAKENING VAN FUNCTIES EN AFDELINGEN

Er zijn in organisaties altijd twee krachten werkzaam: ‘de krachten naar elkaar toe’ en ‘de krachten van elkaar af’. Beide zijn behulpzaam, maar soms domineert een van deze bewegingen. Bijvoorbeeld bij een zogenaamde ‘eilandjes-cultuur’.

Het besef van wederzijdse afhankelijkheid tussen medewerkers leidt tot een beweging ‘naar elkaar toe’. Die wordt sterker door het nastreven van gemeenschappelijke doelen. De tweede kracht hangt samen met gevoelens van eigenheid en autonomie van de diverse afdelingen. Dit is een beweging ‘van elkaar af’ die ervoor zorgt dat er genoeg tegenstellingen zijn die elkaar uitdagen en groepsdenken voorkomen.

In een lerende organisatie is de binding met de eigen afdeling niet groter dan die met de organisatiedoelen. 

FUNCTIONEREN MANAGEMENTTEAMS

Managementteams zijn niet altijd in staat om problemen die afdelingsoverstijgend zijn op een lerende manier op te lossen.

Een van de redenen is de dubbele gebondenheid van managers. Ze zijn enerzijds verantwoordelijk voor hun eigen afdeling of divisie en anderzijds zijn ze gebonden aan het MT en verantwoordelijk voor het geheel. Dit vereist dat ze beslissingen kunnen nemen die tegen de directe belangen van hun eigen afdeling ingaan en dat blijkt in de praktijk nogal lastig. 

Er wordt daarnaast verwacht dat ze tekortkomingen van hun eigen afdeling openlijk bespreken, wat in veel gevallen niet gebeurt.

Ook persoonlijke leerblokkades spelen een rol in managementteams. Hoog en theoretisch opgeleide mensen hebben bijvoorbeeld niet geleerd adequaat om te gaan met situaties waarin ze het antwoord niet weten of waarom iets fout is gegaan.

HANDS ON-MANAGEMENT

Leidinggevenden die zich bezighouden met beslissingen en werkwijzen op uitvoerend niveau, kunnen leerprocessen flink in de weg zitten. Het risico is dat ze te veel voorschrijven of bepalen, waardoor mensen niet zelf tot oplossingen kunnen komen.  

Op die manier wordt het leervermogen onvoldoende aangesproken en krijgt vernieuwing geen kans.

ONTBREKEN VAN MIDDELEN

Als er te weinig tijd en geld beschikbaar zijn om het leren te faciliteren, kan het leervermogen achter blijven. 

Om te kunnen experimenteren, evalueren en reflecteren is nu eenmaal tijd nodig. Dat geeft de mogelijkheid om te vertragen en speelruimte om nieuwe ervaringen op te doen. Zo wordt leren onderdeel van het werk.

Hoewel leren niet per definitie geld hoeft te kosten, is er wel budget nodig om waar nodig expertise in te kopen voor het versterken van capaciteiten, kennis en inzichten. Daarbij is het belangrijk dat dit toegankelijk is voor iedereen, om demotivatie te voorkomen.

Aan de slag met de lerende organisatie

Het is een mooie lijst met factoren die het leervermogen in je organisatie in de weg kunnen zitten. Misschien herken je ze in meer of mindere mate of wellicht in een andere vorm. Het ontdekken ervan doe je bij voorkeur samen met een brede groep vertegenwoordigers uit je organisatie. Dit is een uiterst leerzame interventie die het leervermogen bevordert. Je begint dan al direct met het bouwen aan een lerende organisatie!

Voor de ene organisatie is het vooral de cultuur die het leren in de weg staat, voor een andere de inrichting of onderlinge afstemming. Je hoeft niet alles aan te pakken om het leervermogen te versterken; begin met blokkades die de grootste belemmering vormen.  

En zoals je misschien al aanvoelt is er geen kant en klaar plan; de ontwikkeling is ook niet te vangen in een eenduidig ontwerp; werk gewoon stap voor stap.

Misschien wil je enthousiast aan de slag en kun je wat hulp gebruiken. Wat extra denk- en doekracht of een sparringpartner.

Ik begeleid je graag in dit proces. Om je te helpen betekenis te geven aan het concept tot en met het werkend maken in de praktijk. Met vallen en opstaan, al lerend met elkaar, ontdekken we samen wat er allemaal mogelijk is zodra leren de plek krijgt die het verdient!

Laten we eens kennismaken!