Eerst hartig, dan pas zoet op je brood; ken je dat nog van vroeger?
Zo doen veel organisaties dat ook met medewerkers die zich willen ontwikkelen; éérst de functionele ontwikkeling en als extraatje mag je wat met je persoonlijke ontwikkeling; het zoet op je brood.
Werken aan persoonlijke ontwikkeling wordt gezien als een cadeautje. Of als lokkertje om nieuwe mensen binnen te halen. Kijk eens wat je bij ons mag!
Maar persoonlijke ontwikkeling is natuurlijk geen extraatje. Je kunt het ook helemaal niet scheiden van functionele ontwikkeling. En toch krijgt het nauwelijks prioriteit in organisaties.
Even voor de duidelijkheid; ik bedoel hier niet het volgen van vrijetijdscursussen zoals haken voor beginners.
Persoonlijke ontwikkeling heeft niets te maken met een hobby; het gaat over je groei als volwassen persoon. Dat vindt doorlopend plaats en dus ook tijdens je werk.
In een Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie (BOO) hebben ze hier een uitgesproken visie op. Zij nemen persoonlijke ontwikkeling als de norm. En dat is zeker niet altijd een feestje.
Een BOO, wat is dat?
Afgelopen zomer las ik voor het eerst over Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisaties in het boek ‘Een cultuur voor iedereen’ van Harvard professor Robert Kegan en Lisa Lahey. Ze onderzochten een selectie van Amerikaanse bedrijven op hun cultuur, die sterk op persoonlijke ontwikkeling is gebaseerd.
Ontwikkeling is hun strategie; ze bevorderen de groei van de organisatie én die van de mensen. Niet los van elkaar, maar afhankelijk van elkaar. Het verschil met veel andere organisaties is dat zij er niet alleen over spreken en schrijven, maar het het ook echt waarmaken.
Het boek geeft veel inspiratie over een nieuw perspectief op de lerende organisatie zoals Peter Senge die beschrijft in De vijfde disciplline. Er gaat als het ware nog een schepje bovenop.
Wat is de visie van een BOO?
Ontwikkeling staat met stip op nummer één. En met ontwikkeling bedoelen ze de groei als mens, niet enkel als functionaris. Het gaat over het ontwikkelen van innerlijke processen, denkpatronen en psychologische strategieën. Om zo mensen te laten groeien in hun menszijn én in hun werk.
Bij het overwinnen van persoonlijke beperkingen en zwakheden is overigens geen onderscheid in functie of positie; iedereen doet mee. En om dit veilig te kunnen doen, creëren ze gemeenschappen.
Zo werken ze doorlopend aan een cultuur waar fouten en kwetsbaarheden worden ingezet om de capaciteiten van mens én organisatie te vergroten.
Fouten maken mag tegenwoordig in alle organisaties, toch?
Leren van fouten is iets waar veel organisaties naar uitkijken. Maar in de praktijk blijkt dat gemakkelijker gezegd dan gedaan.
Waarom lukt het in een BOO dan wel?
Ik geloof dat het komt omdat zij ontwikkeling als hun meest belangrijke succesfactor zien. En ze verweven dat in hun dagelijkse manier van werken. Bijvoorbeeld door consequent en dagelijks te werken met feedback, oefenen, leren, verbeteren en groeien. Op die manier wordt het een gewoonte en onderdeel van de cultuur.
Een voorbeeld waarin ze maandelijks terugkerende bijeenkomsten organiseren voor het hele bedrijf.
Gedurende 90 minuten geven 10 medewerkers een korte presentatie over hun bijdragen aan de organisatie; de resultaten én de cultuur.
Het publiek geeft scherpe feedback via een app.
Niet zozeer over de resultaten, maar juist over hoe iemand zijn persoonlijke beperkingen heeft overwonnen om de bijdragen te kunnen leveren. Het doel voor de presentatoren? Zelfverbetering.
Een voorbeeld van een bedrijf dat bioscopen runt, waar veel jonge mensen werken.
In korte dagelijkse gesprekken proberen managers het dagelijks werk in verbinding te brengen met hun persoonlijke groei en verder liggende doelen.
Tijdens een dienst zijn er steeds korte samenkomsten met feedback over hoe de werkzaamheden verlopen en hoe ze beter kunnen. De overtuiging is dat werk per definitie voor iedereen zinvol is en daarvoor verbinden ze het persoonlijke met het dagelijks werk.
Wat zijn nog meer verschillen?
Het viel Kegan en zijn team op hoeveel tijd en energie medewerkers in de meeste organisaties verspillen aan het verbergen van zwakheden, zo goed mogelijk voor de dag komen en tekortkomingen wegstoppen. Alles om de eigen positie veilig te stellen.
In een BOO gebruiken ze die tijd en energie voor groei. Er is geen ruimte voor wegduiken; ze werken voortdurend aan de capaciteiten van mensen door hun onzekerheden, pijn en schaamte aan te grijpen om van te leren.
Iedereen kent elkaars leerpunten. Zo niet, dan is het je taak om daarnaar te informeren. Mensen zijn dus niet alleen bezig met hun eigen groei, maar ook nadrukkelijk met die van collega’s.
Een ander verschil met een ‘gewone’ organisatie, is dat mensen voor persoonlijke ontwikkeling niet naar HR worden gestuurd voor programma’s, trainingen, tools of coaches.
In een BOO is het werk de ultieme omgeving voor ontwikkeling; daar werkt iedereen aan zichzelf. En is ook de ondersteuning georganiseerd.
Is er ook aandacht voor de resultaten?
Een terechte vraag; je zou kunnen denken dat er weinig tijd overblijft voor werk. Maar niets is minder waar; de focus op ontwikkeling gaat zeker niet ten koste van de resultaten. Kegan en zijn team zagen juist dat het elkaar versterkt.
Een BOO streeft naar beide alsof het om één doel gaat; zakelijk uitblinken én het uitgroeien van mensen tot meer capabele versies van zichzelf.
Voorbeeld
In één van de organisaties voeren ze dit door in de beoordelingen:
Medewerkers worden voor een evenredig deel beoordeeld op bijdragen aan de omzet als aan het bijdragen aan de ontwikkelcultuur in het bedrijf.
Voorbeeld
In een andere organisatie werken mensen niet naar een einddoel toe, zoals een bepaalde functie of bevoegdheid. Zodra ze een staat van comfort hebt bereikt, is het tijd voor een volgende groeistap.
Ze worden uitgedaagd steeds weer nieuwe situaties op te zoeken waarmee ze een volgende ontwikkelstap kunnen doormaken.
Dat vraagt wel wat van mensen
In een BOO is persoonlijke ontwikkeling dus zeker geen cadeautje; het is een voorwaarde om daar te werken.
Wil je niet naar jezelf kijken en je op persoonlijk vlak verbeteren? Dan pas je er niet.
Medewerkers in een BOO geven aan dat het best lastig kan zijn, vooral in het begin. Positief zijn ze over de ondersteuning er is in de werkomgeving, wat helpt om hun zwakheden om te zetten in groeikansen. Maar ontwikkeling in een BOO gaat onvermijdelijk gepaard met ongemak en pijn.
Hoe word je een BOO?
Je transformeert een organisatie niet 1-2-3 naar een Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie. Kopiëren van werkwijzen is ook onverstandig. Maar de ontwerpprincipes vormen wel een grote inspiratiebron.
Ben je toe aan een nieuwe perspectief op ontwikkeling? Dan nodigt het boek je uit om ermee te gaan experimenteren.
Het laatste hoofdstuk in het boek wordt daarom besteed aan ‘beginnen een BOO te worden’. Je leest daarin verhalen van andere organisaties die hier stappen in maken.
Meer inzichten
Er valt nog veel meer te ontdekken over Bewust Onwikkelingsgerichte Organisaties.
Ik schrijf erover in een volgend blog. Over de manier waarop zij kijken naar volwassen ontwikkeling bijvoorbeeld. En over de 3 voorwaarden die een ontwikkelingsgerichte cultuur mogelijk maken.
Wil je een reactie achterlaten op dit blog? Leuk, doe dat onderaan deze pagina.
Bron: Kegan, R., & Lahey, L.L. (2021) Een cultuur voor iedereen (2e druk). Het eerste huis B.V. Oorspronkelijke titel is ‘An everyone culture’.
